台灣很容易在一段時間就會瘋行一些國際間的『術語』，像是近期以來屢屢攻佔各大社群版面的Big Data、IoT、FinTech、Growth Hacking…等就是其中的經典範例。不過，就筆者觀察：雖然這些新創的名詞都是其來有自，但奇怪的是，這些東西一旦飄洋過海到台灣，就完全變了調—不是誤解其意就是將其誇大、神化，實在讓人捏把冷汗。
像是國內最近爆紅的兩本書，一本是《Growth Hacker Marketing》中譯本為《成長駭客行銷：引爆集客瘋潮的新實戰力》；另一本則是翻譯自簡體的《成長駭客：未來十年最被需要的新型人才，用低成本的創意思考和分析技術，讓創業公司的用戶、流量與營收成長翻倍》。後者在網路社群上還發起團購活動，火紅程度，尤見一斑。
這當中所談到Growth Hacking的觀念，其實是看到一些現象：諸多企業在面對日益複雜的網路環境及行動科技，已經愈來愈難掌握顧客動態，產品服務要如何吸引新用戶？如何留住老客戶？持續砸大錢做廣告是否就能找到客戶呢？
「Growth Hacker本身是一個懂技術，又懂市場，甚至可能又懂一點產品…，在新產品開發流程中，Growth Hacker是屬於哪一種特質的人呢？真的有這樣的人嗎？」
「Growth Hacking團隊與新產品開發團隊有何不同？」
「Growth Hacking 中所談到的Product Market Fit新產品開發的所提及的核心價值有何不同？ 」
相信有參與過新產品開發的朋友看了以上的兩本書，應該會有類似上述的疑問？有鑑於此，筆者嘗試從新產品開發流程的角度，來探討Growth Hacking的觀念，茲說明如下：
Growth Hacking與新產品開發之關連性
美國新產品開發管理協會（PDMA）將新產品開發流程分成三大階段：Discover（探索需求）、Development（產品開發） and Deliver（產品上市）。
1.)Discover（探索需求）階段：
產品經理在這個階段所要做的即是—探索／辨識市場機會、洞察／確認消費者需求。更直白一些，就是決定開發該產品之前，必須完成的所有前置作業。產品是否能進入到開發階段，端賴於該產品的核心價值（價值主張）是否有滿足消費者的利益（needs/benefits）或是解決其所面臨的問題（pains/problems）亦或是完成其重要工作（jobs-to-be-down）。
對應到Growth Hacking的說法，即是要做到PMF（Product Market Fit），產品與市場適配。如同《Growth Hacker Marketing》一書所提到Airbnb的案例，其創立之初只是為了讓創辦人將自家公寓的客廳變成民宿而已，因此將網站取名為Airbedandbreakfast.com，雖然這樣的做法可以當成「小確幸」來經營，但團隊並未因此滿足，不斷地力求改善，終於發展成今日數十億美元的規模。
在新產品開發的初期，產品經理所面對的是一連串的不確定性，這包括技術、市場、競爭等問題。因此，有學者將其稱為『模糊的前端（Fuzzy Front End）』，簡單來說就是：沒有好的產品概念就不值得去做產品開發；這點與《Growth Hacker Marketing》的作者建議：沒有找到PMF之前，就不用過度聚焦於Growth Hacking身上，恰巧有異曲同工之妙。
2.)Development（產品開發）階段：
產品經理在這個階段所要做的除了與產品相關的技術開發之外，更包含了行銷開發（如：行銷計劃：AARRR模型），以及產品原型製作與測試。
多數PM會認為，在開發階段只要交給技術人員或工程師搞定就好，盡量不要去干涉他們，必免惹人嫌或造成衝突。其實不然，PM去關心技術的東西並不是說你要會寫程式或者開發應用，而是你需要知道技術的邊界在哪裡，知道技術能幫你完成什麼事情。這樣以後提需求的時候就不再是天馬行空，導致開發人員告訴你這無法完成。所以說知道建構產品背後的知識體系還是非常重要的。
另外，你的產品有真正解決顧客實際遇到的問題嗎？就筆者觀察，其實很多公司並未確實做好產品測試及驗證（Validation），對於做測試這件事並沒有通盤系統性的思考，經常是為了趕上市，只好馬虎行事，自然新產品失敗的原因也就提高了。
對應到Growth Hacking的說法，即是在產品未確定可以行銷上市之前，必須經由不斷地測試（如：A/B測試），找出這樣的產品後才開始尋找能啟動成長引擎的爆炸點。
3.)Deliver（產品上市）階段：
產品經理在這個階段所要做的就是將產品商業化，透過LMS（Launch Management System）上市管理系統持續追蹤、監控產品上市後的情況，針對可能發生的問題，欲先採行應變計劃，並反饋相關單位。
對應到Growth Hacking的說法，即是採用AARRR 用戶模型。所謂 AARRR指的就是獲取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、傳播（Referral）、收入（Revenue）。
- 用戶獲取（Acquisition）：用戶如發現你？其實就是通過各種方法來吸引用戶，例如：搜索引擎優化（SEO）、QR code、病毒行銷（Viral Marketing）、媒體宣傳…等等。
- 用戶激活（Activation）：就是讓用戶註冊成為你的用戶。要注意的是用戶的初次體驗是否良好？
- 用戶留存（Retention）：就是讓用戶持續使用你的產品。要注意的是用戶願意或不願意留下的原因為何？
- 用戶傳播（Referral）：就是讓用戶願意替你傳播你的產品服務，最簡單的方式就是透過社群分享或口碑宣傳等方式。
- 用戶付費產生收入（Revenue）：就是要想辦法讓用戶願意付費。
舉例來說：筆者最近架設的新網站，首先，獲取用戶的做法則是會在社團發佈訊息（假設有1,000人被吸引），其次，1,000人當中有50%的人在一周之內註冊成為會員（500名），500人當中有70%的人在一個月內會登入網站使用服務（350名），留存的350人有80%會邀請好友加入網站（280名），最後有20%的忠誠用戶願意付費購買商品服務（參加課程）。
對產品經理來說，AARRR模型的意義在於：必須從流失的用戶當中去分析數據，經過不斷地假設、測試與反饋，找出Growth Hacking的著力點，讓你的產品服務不僅只是空有「流量」，更要能「變現」。
結論
Growth Hacking團隊究竟該由誰來領導呢？
按照Andrew Chen在《Growth Hacking is the new VP Marketing》的說法，未來行銷部門的負責人（副總 or 行銷長）將出任Growth Hacking團隊的領導，而行銷人員的身分除了既有的行銷專業之外，還必須要有Programming以及資料分析的能力。
《成長駭客》的作者范冰認為，成長駭客的團隊應該包含以下六種類型的人才：
- 產品專案經理
- 產品營運管理
- 技術工程師
- UI/UX設計師
- 廣告行銷
- 用戶研究員
因應Growth Hacking的發展，如前所述，一些公司也開始增設了『成長總監』這樣的職位，不過筆者還是認為『產品總監』可能更適切一些，畢竟要Growth之前，得先有一個好產品才是。大家覺得呢？
極簡主義的產品風格，一直是互聯網時代，用戶最喜歡的東西。
然而對新創公司而言，要打造一款讓使用者喜歡且滿意的產品究竟需要多少人？多少時間？才能完成呢？這期間PM又該扮演甚麼樣的角色呢？
有韓國版「微信」之稱的Kakao則是採行了「4+2」的產品開發原則，每一個產品小組由4個人組成，包含一個產品經理、兩個工程師和一個設計師，密集專注於產品開發，2個月後若無明顯成效，就立即捨棄換下一個產品。KakaoTalk就是在這樣的模式上所誕生的一款成功產品（據調查：擁有智慧型手機的韓國人，有93%都使用KakaoTalk）。
筆者以為：這樣的模式挺適合互聯網時代新創公司的組織特性（快、狠、準），而這當中產品經理（PM）就扮演相當關鍵的角色，負責探索產品的核心價值、制定產品規格、確認產品的商業價值…等，因為沒有人比其更了解為何要開發此產品的初衷。
新創公司PM的三不
1.)不要為了差異化而差異化
多數新創公司成立之始，必定是以新技術做為產品開發的驅動力，而新技術也將是未來超越市場競爭對手的關鍵所在，但若是新技術尚未發展成熟或是鑽研還不夠深入時，勢必會帶來諸多不可控的風險（如：產品開發進度delay將可能導致營運資金短缺）發生。
雖然說新產品（服務）在規劃之初必須要有差異化（Differentiation）策略，但是，產品經理要注意的是：不能為了差異化而差異化（例如，過去要如何打開手機背殼、如何拿出sim卡…對筆者來說就是一場噩夢）！反而更要深思該產品（服務）除了差異化之外，是否具備優越性（Superiority），簡單說就是能否為顧客帶來與眾不同的價值（例如，王品集團的餐飲不一定是該領域最好吃的美食，但結合了其服務流程的優越性，就發揮出1+1 > 2之綜效）。因此，唯有結合差異化及優越性策略才是新產品（服務）之勝利方程式。
2.)不要為了追求完美而太理想化
新創公司PM往往都會有一股想要改變世界的雄心壯志，因此對於產品的要求很容易陷入理想化，各項功能需求都是業界最優、也是最完美的規格，當然更容不得其他人的批評指教。產品經理要注意的是：產品是用來"解決"客戶的問題或是”滿足”其利益，本身不一定是"完美"的！
如果其他人會"批評"，代表對產品有更多期望，不是嗎？換個角度想，如果這些”批評”是來自於產品相關的利害關係人，總比產品到市場上被”驗退”來的好吧！所以，成功的產品經理追求的是產品的"極致"，而非"完美" ！
新創公司PM要學習割捨！把簡單的事做到極致就是專業！！！
3.)不要為了趕進度而犧牲品質
新創公司PM除了要把產品做到”極致”之外，就是得和時間賽跑，畢竟時間就是金錢阿！話雖如此，但也不能急就章，為了搶快、趕進度，在基礎功能未完善、內部測試未通過的情況下，就倉促上場。產品經理要注意的是：互聯網時代，用戶的忠誠度非常低，產品的第一眼感覺及使用的經驗就很重要了，如果產品讓使用者看到不該出現的bug，相信很難再挽回用戶的心。
運用MVP（Minimum Viable Product）的精神，用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型，以滿足市場上的早期採用者（early adopters），應該是個好方法。而產品最終、最完整的功能特色，則取決於這些早期採用者的回饋，反覆進行調整。
產品原型製作的好處是，除了能夠提早在產品上市前發現問題（如：產品特點有遺漏、誤解或混淆），進而降低產品成本之外，更能預防新產品「倉促上市、狼狽下市」發生的可能性。
新創公司PM的三要
1.)需要一套新產品開發流程
一般來說，新創公司的資源不僅有限還很吃緊，因此必須要想辦法用對地方。有創業經驗的朋友都很清楚，雖然已編織了偉大的願景目標，但對於產品方向的下一步發展會是如何？卻經常是膽戰心驚，不知道會不會一腳踩空，跌入萬丈深淵。
筆者以為：新創產品最終要能成功上市的關鍵要素就在於—是否有一套紀律完整的新產品開發流程，對產品經理來說，能夠充分掌握流程、了解運作細節，自然有助於新產品開發的進程。
2.)需要不斷地進行測試
根據哈佛商學院高級講師施卡爾．高希（Shikhar Ghosh）的研究指出，有75％類似的新創公司的產品最後都宣告失敗。因此，要想提升新創產品成功的可能性，相較過去，就要更重視消費者回饋意見、反覆調整產品設計，以期符合用戶需求。
對產品經理來說，優秀的產品能說出使用者心裡的話，所以正式推出前（如：A/B Test），最好有周密的測試過程，收集大家的使用回饋。新創公司可能會拿公司小、產品還不成熟或是流量小當藉口，其實如果能找3-5個使用者做深度訪談（in-depth interview），其效果也會超過A/B Test所帶來的效益。
3.)需要具備商業知識
根據筆者過去輔導新創公司的經驗，最常遇到的狀況就是—“錢燒太快”。有一部份原因很可能是真的資金短缺，但絕大部分都和創辦人（一般來說創辦人得兼具產品經理的角色）的商業知識有關，例如：對於商業策略的分析較薄弱、缺少經營數據的敏略度、對財務報表不熟悉…等所致。
- 策略的好壞對於新創產品的成功與否，著實扮演相當關鍵的角色。過去有很多產品的失敗是因為策略出了問題（如：Htc定位高階手機市場，忽略中低階手機的佈局，讓華為、小米、中興有機可趁），身為新創產品的PM不可不慎。
- 多數新創公司的創辦人（PM）都是技術出身，會將重心聚焦在產品的技術核心上也是理所當然，相較之下對產品相關的經營數據就顯得無法得心應手，產品失敗的機率自然大增。誠如《成長駭客行銷》一書中所提及的PMF（Product Market Fit，產品市場適配）概念：就是不能讓產品研發閉門造車，必須以各種數據和資訊做為後盾。
- 財務報表就相當於公司的外衣，外衣的美醜好壞雖然並不一定與內涵相符，但卻是第一眼印象。財務報表是公司營運狀況及經營結果的產物，公司過往可以在財務報表上明確表達，要瞭解一家公司的體質是否良好，閱讀財務報表是直接且迅速的方法。
筆者以為：要讓新創產品PM學習商業知識的方法，就必須要讓產品經理有機會參與相關的培訓課程並適時的指派新產品專案加以磨練，如此方能培養出更全方位的產品經理。
結語
互聯網時代下的新創公司是一種典型的快速迭代的創業模式。『產品經理、設計師、工程師』是新創公司需要具備的三種角色，也是最小的作戰單位，而產品經理（PM）的角色尤其關鍵，不僅是帶領團隊往前衝的火車頭，更是直搗黃龍的作戰指揮官。
記住！新創公司PM的KPI不一定用盈利來判斷，能夠黏住用戶才是最大的成功。
前情提要：經過三個月的努力，筆者最終還是順利通過『試用期考核』。《第一篇》《第二篇》
「接下來，XX產品就交給你來負責…」老板正式向同仁宣布此項命令。這也就意味者本人PM職涯的第一個產品即將誕生了~
雖然說前面三個月筆者已經看了不少產品相關文件，也與其他單位同仁互動溝通，但真的要提槍上戰場，心中不免有些不踏實…畢竟， PM這個角色該如何扮演？才算是真正稱職？真正該做的事是哪些？又有哪些事是該做而還沒具備呢？…根據過去實戰經驗，筆者以為，這一切的一切就得從On-job training著手才能逐步釐清方向…
三大工作職責
1.)PM需扮演Pre-sales的角色
就科技業來說，Pre-sales與Sales之間，是開疆闢土的好戰友。Pres-sales對技術有純熟瞭解，產品的正式簡報往往由他們上場，解答客戶對產品的一切疑問，對案子是否成交，扮演舉足輕重的角色。
記得第一次被業務帶「出場」（別亂想喔…出場指的是去客戶端拜訪），就是要介紹手上負責產品的Feature、Function and Roadmap，原本以為只要把產品資料想辦法「背」熟就好，應該就能輕鬆過關…，沒想到客戶端來了快十人，頓時間腎上腺素激增，到嘴邊的話居然開始結巴打結…，真是糗到一個不行，還好業務馬上開始幫腔，「東北二人轉」總算在驚濤駭浪下結束了；沒想到，更嚴峻的考核才剛開始，客戶開始詢問我方硬體搭配軟體的benchmark是如何？是否有成功案例可以提供？…天阿！手上根本沒有準備類似的資料…怎麼辦呢？於是乎，業務再度出面解圍，說明這次未充分準備，回去查明後再回覆客戶。
上述的例子，讓筆者學到兩點經驗：
第一，PM不是只有將產品資料牢記就好，更應該學習扮演好Pre-sales的角色，如：
1. 協助客戶端產品問題分析
2. 協助sales說明公司產品技術優勢
3. 協助產品簡報、企劃書撰寫…
4. 協助教育訓練
第二，PM與業務在拜訪客戶之前，應先做好任務分配，最好能事先搞清楚以下事項
1. 拜訪的目的為何？新產品介紹或是解決問題？
2. 有多少人參與？層級、單位為何？
3. 對方可能的問題為何？需要我方技術支援嗎？
4. 上次是否有需要回應之事項？
2.)PM需扮演Marketer的角色
Marketing與Marketer有何不同呢？為何PM更多時候需要扮演Marketer的角色，而非Marketing呢？依筆者過去的經驗，多數Marketing人員僅負責行銷推廣（Promotion）與溝通（Communication）工作，也就是產品上市之後的行銷任務；而Marketer除了兼負Marketing責任之外，還須做好市場研究與競爭者分析，更多時候還得擔任新產品開發的專案經理。
筆者過去在擔任新產品開發角色時，從產品的料號編定、入倉、撿料、採購、出貨、BOM表製作…等，乃至於產品行銷文案、DM設計…等，都需要參與其中，有時還得親身下海才能將工作完成。
不過，因應數位潮流的蓬勃發展，筆者還會建議新手PM需要往「Digital Marketer」領域多學習：
1.如何運用各種社群工具收集網路上的大數據？
2.如何根據產品開發或是行銷成果的需求，提出各種分析結果，嘗試提出解讀與看法？
3. 如何分析數位行銷平台與工具之ROI，以評估整體數位行銷專案之成效？
4. 如何運用Google Analytics ，AdWord ，Web Master 等工具分析自有網站操作成效？
3.)PM需扮演Customer的角色
「如何找出顧客真正需要的產品？」相信是每個PM最重要的工作職責之一。
一個成功的產品，除了點子必須新穎外，更重要的是要能站在Customer的角度，以「同理」的心情替顧客著想，才能設計出真正讓使用者感到方便，並且為社會創造出更多價值的產品。
對新手PM來說，「同理心」即是要學習做到「如何換位思考」，依筆者之見，可以運用觀察（如：可以實地觀察百貨公司某商店在某時段的提袋率）、問題分析（如：針對顧客訂單銳減找出可能的問題）、訪談（如：與使用者進行深度訪談以挖掘其潛在需求）讓自己更貼近目標客群（Target Audience）的生理與心理實況，體驗消費者使用產品或服務的情形，以洞察（Insight）出潛在需求與市場機會點。
筆者過去為了設計一款新產品，除了與TA進行互動了解需求之外，更舉行多場焦點團體（Focus Group），目的就是要傾聽顧客聲音（Voice-of-the-customer），以期找出顧客真正需要的產品。
唯有真正了解Customer的習慣、思維、想法，這樣才能設計出讓他們感動的產品。
新手PM的蜜月期要多久才算是真正勝任呢？會不會適應不良就陣亡了呢？
（未完待續）
